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为了提高培训的效果，各级部门在培训过程中应该关注以下方面：
1.增加课程领导内容
在课程领导培训中可以设置下列一些主题和内容：（1）课程领导的基本理论。其主题包括：课程领导兴起的背景、校长课程领导的概念，校长课程领导任务和技巧；（2）教师专业发展与课程领导。其主题包括：教师专业发展的模式、教师专业发展的取向，教师专业发展与课程领导的关系。（3）校长课程领导与校本课程开发。其主要内容可以包括：校本课程开发的基本理论与实践，校长课程领导与校本课程开发的关系。（4）校长课程领导和课程评价。通过这些培训促进校长对课程领导整体观念的认识，提高领导意识，明确自己的领导角色。
2.提高培训的适切性
理论和实践在培训中都很重要，但是如何改变以往的培训方式，使之发挥更大的作用。首先，关注课程领导的校本培训。这种培训方式，以学校为基地，以发生在校长身边的具体事例为主，这样增强理论对实践的指导意义。其次，针对校长的需要提供不同层次的培训。根据英国国家教育研究基金会（National Foundation for Educational Research，简称NFER）研究，校长领导发展有不同的阶段：[20]阶段0：领导准备阶段；阶段1：入职和熟悉阶段（第一个月）；阶段2：掌握阶段（3－12个月）；阶段3：重塑阶段（第二年）；阶段4：提升阶段（3－4年）；阶段5：巩固阶段（5－7年）；阶段6：稳定阶段。（具体内容见下表）
表 校长领导的阶段
阶段
阶 段 名 称
特 点
0
领导准备阶段
(Preparation prior to headship )
在被任命为校长之前，他们特别强调下述经验的价值：
v 必须有丰富的经历，特别作为副校长的经历
v 作为代理校长的价值
v 校长授权的重要性
v 副校长责任的轮换
v 必须同校长共事，校长也把副校长看作领导的预备阶段。
1
入职和熟悉阶段
(Entry and encounter)
最初几天或者几周是关键阶段，这时新校长的领导观念是详细熟悉学校的现实。领导充满好奇，强调开始适应组织生活阶段重要性。新领导试图形成情境、人、问题和学校文化的复杂认知图式。
2
掌握阶段
(Taking hold)
新任者努力掌握Gabarro[21]提出的阶段，开始挑战学校理所当然的法则。这成为“蜜月阶段”的一部分，员工比较宽容，坦然面对变革。所有的领导都要经历过这个阶段，只是有些领导没有意识到！它时间从一个学期到一年不等。它常常由于员工对新领导行为的消极反应突然终结。
3
重塑阶段
(Reshaping)
在职1年后，大多数领导感觉更加自信，开始感到他们能去掉“L”的护甲。他们经历了整整一年的学校活动，了解员工的优点和缺点。同样，员工也了解了校长的优点和缺点，他们彼此的期望更加现实。先前阶段播撒的种子开始萌发，并重塑学校。这是变革的一个重要阶段。
4
提升阶段
(Refinement)
两年后，许多组织发生了变革。但是在这个阶段，引进更为深入的课程变革，很多需要提炼。精心调整先前的革新，领导感觉他们正在“大步前进”。
巩固阶段
(Consolidation)
大约5年以后，校长引进很多计划的变革后，巩固阶段就到来了。然而，根据NFER的研究，这个阶段受引进过多的合法外部变革的影响。与Gabarro研究相似，领导需要关注这些在任何阶段都可能对学校产生影响。
6
稳定阶段
(Plateau)
在一个学校任职7年后，校长足可以认识一群学生，可以发起更多的他们希望的变革。
不同发展阶段的领导需要不同的的支持和培训。因此，相关部门在对学校领导培训的过程中，可以根据领导需要提供不同的内容。3.加强培训的实效性。培训的过程和结果都是重要的，在培训的过程要力戒形式化，真正把校长培训落到实处。4.考虑学校实际情况，实行更为灵活的弹性培训。培训不紧紧是培训机构的事情，因此在培训过程中应该考虑学校实际情况，切实发挥为校长服务的功能。
（三）明确划分国家、地方和学校课程领导的权限
明确划分国家、地方和校长课程领导权限的目的在于：明确各自的职责，理顺它们之间的关系，真正实现赋权承责。在这方面我们可以借鉴美国的格拉索恩提出学校层次的课程领导职责：[22]（1）以学区的课程标准为依据，拟订高品质的学校课程之标准；（2）补学区所指定的课程之不足；拟订各该学校的学习课程；（3）编订以学习为本的功课表；（4）决定课程统整做法的性质和程度；（5）课程连接；（6）定期监看与协助课程事实的情况。虽然这些课程领导职责是基于美国教育情境提出来，但是对我们也具有一定的借鉴意义。
（四）家长和社区参与课程领导
家长参与学校课程领导是课程改革的基本理念。虽然家长课程领导会为学校领导带来一定的困难和麻烦。但是我们在家长参与课程领导主要的做法是：（1）赋予家长参与课程领导的机会；（2）充分信任和肯定家长参与课程领导的作用和价值；（3）提升家长参与课程领导的能力。
（五）加强校际的合作
受“应试教育”的影响，为了争取好效绩，各个学校之间是一种竞争关系。这种竞争关系导致学校彼此处于隔绝、孤立状态，缺少必要的交流和沟通。新课程改革要求同一地区和不同地区的学校之间进行合作，交流和分享成功的经验。这种交流和分享使校长不在局限本学校范围之内，而是通过与其他校长协作，提高自己的课程领导能力和水平。加强校际之间的合作，促进校际之间的交流，首先要求地方领导机构要给予一定的支持；其次，学校之间要建立一种沟通机制，定期就互相关心的问题进行研讨。
（六）加大对学校变革的投入
事实上，校长承担很多额外的职责，是一种无奈的选择。学校要生存和发展，需要人力、物力和财力。在教育投入不足情况下，对外争取有利于学校发展的资源成为校长一个重要的责任，甚至成为一些校长的主要职责。因此，国家和地方政府要加大教育投入的力度，把校长从繁琐的行政事务中解脱出来，而把更多的时间和精力投入到课程和教学中。
（七）主管部门加强支持
上级主管部门也要承担领导责任，这种领导责任很重要的一个方面就是给予学校以支持。这种支持主要表现在：第一，政策上的扶持。上级主管部门要与学校保持政策上的一致性，为校长课程领导提供政策上的支持和保障。第二，尊重学校的多样性。学校很大程度上受上级主管部门领导价值取向、好恶的影响。因此，上级主管部门在对学校领导过程中，要尊重学校的多样性。不能因为领导个人倾向，忽视学校发展的多样性。这样做一方面会干扰学校课程改革，另一个方面就是抹煞学校课程特色，导致学校千人一面。第三，公平对待每所学校。很多时候，上级主管部门在处理一些问题的公平性，影响校长的课程领导。关于这个方面，C校长的个人经历能很好说明这个问题。
还有你比如说，你这个学校，你做得好，不管是校长，家长多么认可你，社会多么认可你，如果你跟上边协调不好的话，现场会它不会告诉学校，有些荣誉不给你学校。你像上次，市教育局的依法治校办公室，检查了XX市所有小学依法治校的工作。检查到最后，落到我们小学，说走了两圈，我们的工作是最细的、而且是最实在的、材料是最全的。三个最吗？我记得清清楚楚，咱们代表XX市迎接省里的检查，省里也给了很高的评价。说省里要把这里当作实验点,将来在这里搞试验.那么接下来，不到半个月的时间，把依法治校先进单位给了另一所小学，给了其他学校。最后它的理由是啥？说它校有一个老师参加依法治校的竞赛，获得了一等奖。我说你那叫做先进个人，不能叫做先进学校。说学校是整体，是全方面的，给了它，在荣誉上我不争。但是，我心里不平衡，接下来给XX市XX区依法治校教育示范校也没有给我们。因为我不善于沟通，不善于给他们去做一些事情。我曾经跟我们老师说过，你们的工作，包括我的工作，我不希望能得到行政部门多大的认可和满意，只要我的同志们，我的孩子们，我的家长们满意。所以我不去追求他们的一些东西，但是回过头来，我心里不平衡，我心里有不平衡的时候。我就感觉到，你在下面默默无闻地为孩子们，为老师们，为这所学校，为社会做了多大的贡献。回过头来，上面的不正之风，就影响了你的管理，你的情绪。那么，最起码，老师们怎么认为你这个校长，认为你这个校长没有能力，是不是，为啥好的人家学校能得来，咱们得不到。就像孩子们说家长窝囊似的，是不是。也有这样的东西在里边。所以后来，我越觉得好像是不应该。然后，我就就找到了有关领导，我说，我现在不是去争取示范学校的牌子，我要的到你们的认可。M小学，在哪一个方面不符合这个示范学校，你给我说清楚，我就认了。之后给我补一个示范学校的牌子。补完之后，我找到了主管的局长，我说这个补牌子，我不认可，是不。我把上面对M小学的评价给他们那说了，他们整个代表委员会跟主管领导讲，主管领导也不知道。是它的下边部门的操作。最后局长亲自发了一个牌子给我。[23]
上级主管部门的公正性不仅影响学校从事课程改革的积极性，而且也直接对校长个人的权威产生影响。
（八）社会对校长角色要正确定位
校长承担的角色和任务过多是影响校长课程领导的重要因素。作为学校教育的负责人，校长的主要角色还是在教育上。然而由于社会认识的误区，人给校长赋予了校长更多的责任。有时甚至不该学校承担的责任也要学校来承担。如果要更好发挥校长课程领导的功能，必须给学校和校长减负，把他们从繁杂的角色中摆脱出来，更多投入到课程改革过程中。
校长课程领导是一个复杂的过程，在现实的学校生活中，各种各样的因素交织在一起，对校长课程领导产生影响。但不管从哪个角度说，各个方面协调发展，为校长课程领导创设条件是十分重要的。
注释：
[1]Doll，R.C..Curriculum improvement：Decision making and process（9th）.Boston，NY:Allyu%26amp;Bacon, 1996.505－506.
[2]台湾海洋大学师资培训中心主编.课程领导与有效教学[M].台北：高等教育文化事业有限公司，2004.37.
[3][加拿大]麦克尔·富兰著，中国教育科学研究所和加拿大多伦多国际学院组织翻译.学校领导的道德使命[M]教育科学出版社，2005.21.
[4]Peter Earley and Dick Weindling. Understanding School Leadership[M].London：Paul Chapman Pulishing，2004.183.
[5]2006年1月9日，研究者对M小学C校长进行的访谈。
[6][加拿大]麦克尔·富兰著，中国教育科学研究所和加拿大多伦多国际学院组织翻译.学校领导的道德使命[M].教育科学出版社，2005.22.
[7]高新建.学校课程领导的任务和角色探析[J].台北市师范学院学报.民国91.（33）.113－128.
[8]李家成.校长生命成长：在学校管理实践中展开[J].思想·理论·教育.2003(5).
[9]L.David WellerJr.Sylvia Weller著，杨英等译.学校人力资源领导──中小学校长手册[M].中国轻工业出版社，2005.22.
[10]杨小微.转型性变革中的学校领导[J].教育研究与实验.2005(4)：23－27.
[11][美]威廉·G.坎宁安，保拉·A.科尔代罗著.赵中键主译.教育管理：基于问题的方法[M].南京：江苏教育出版社，2002.183.
[12]台湾海洋大学师资培训中心主编.课程领导与有效教学[M].台北：高等教育文化事业有限公司，2004.44.
[13][美]威廉·G.坎宁安，保拉·A.科尔代罗著.赵中键主译.教育管理：基于问题的方法[M].南京：江苏教育出版社，2002.160－161.
[14]L.David Weller Jr.Sylvia Weller著，杨英等译.学校人力资源领导──中小学校长手册[M].中国轻工业出版社，2005.214.
[15]L.David Weller Jr.Sylvia Weller著，杨英等译.学校人力资源领导──中小学校长手册[M].中国轻工业出版社，2005.215.
[16]杰拉尔德.C.厄本恩等，黄崴，龙君伟译.校长论[M].重庆大学出版社，2004.28.
[17]Shirley M. Hord 主编.胡咏梅，张智，孙晨译.学习型学校的变革──共同学习，共同领导 [M].中国轻工业出版社，2004.8.
[18]Byyk，A.S.，%26amp;Schneider，B.Social：Amoral resource for school improvement[M]. Chicago：University of Chicago，center for school improve, 1996.33-34. L.David Weller[19] Jr.Sylvia Weller著，杨英等译.学校人力资源领导──中小学校长手册[M].中国轻工业出版社，2005.23.
[20]Peter Earley and Dick Weindling. Understanding School Leadership[M].London：Paul Chapman Pulishing，2004.28－29.
[21]Gabarro在1987年提出校长领导的阶段：掌握阶段（前6个月）；沉浸阶段（6－12个月）；重塑阶段（12－21个月）；巩固阶段（21－27个月）；提炼阶段（27－36个月）。
[22]A A.Galttorn著，单文经等译.校长的课程领导[M].上海：华东师范大学出版社，2003.18.
[23]2006年1月9日，研究者对M小学C校长进行的访谈。 |
