4.躲避和逃避型（冷漠型）

这种类型的领导既不关心结果，也不关心人。在团队中，这种人很少见。他是一个唯唯诺诺的人，会尽可能地避免参与活动。这种类型的领导者信奉“折中”，工作只是走过场，混日子，不愿意付出艰辛和努力。在某些分工合作的工作场所，如果交流很少的话，努力工作的成效又不明显。

5.命令和指示型（家长式统治型）

这种类型的领导对待员工如同父亲对待孩子一样。领导者是一个控制欲望强烈的人，同时也在寻求别人的赞同意见，希望得到别人的敬仰。家长型的领导者对自己的要求很高，对别人的要求也很高。如果员工按照指令做事，他就会得到奖赏。员工会一直得到这种风格领导者更多的支持、指导、鼓励和宽容，总之是“帮助”。如果一名员工没有按照指令行事，他就会加强对员工的监督。

6.利用和操纵型（机会主义型）

机会主义者利用可以利用的任何方式去达到他自己的目的。这种人不关心其他人和其他公司的利益，相反，此种人常被“我会得到身后好处”的问题所驱动。他们会利用一切方式来帮助自己。在短时间的交往关系中，人际关系交往不够充分时，机会主义者常常成功。

7.奉献和献身型（成熟型）

这种类型的领导者超越政治，对根据优异的标准持续去评价真正的效益持保留意见。这种领导者利用反馈和批评去促成对目标的共同理解，吸取经验教训，从中找出加强团队工作效绩的办法。鼓励每个成员提出并挑战新观念，而不必担心会带来任何打击报复。这种开放式的态度 使每个成员都意识到结果与自己的利害关系，因而激起了他们对结果的强烈责任感。

在7种领导风格中，体现领导者对民主和****的不同理解。而从实际效果看，奉献和献身型领导对组织发展更为有利。无论是管理，还是领导，民主平等，以人为本成为一种主流趋势。校长进行课程领导过程中，要抛弃独裁的领导方式，采用比较民主方式，调动教职员工的积极性，领导他们努力投身课程变革。

二、改善学校内部情境

校长是在具体学校情境中从事领导活动，因此学校状况直接影响校长领导职能的发挥。传统课程领导处于一种孤军奋战的状态，而新课程改革的条件下，学校更加强调合作的重要性。校长要进行课程领导，需要在学校内部建立课程领导共同体，培养领导型教师，实行领导分权。

（一）建立课程领导共同体

传统的教师教，学生学，校长领导的模式已经彻底改变了。校长不再是孤立的课程领导者。学校课程变革与教师、学生、家长和社区的利益息息相关。学校领导机构必须转变各自为政的状况，组成由校长、中层领导、教师领导、学生、家长和社区代表参与的课程领导共同体，共同参与学校课程的领导工作。他们对学校课程开发、设计和决策等提供建议，共同促进学校课程的变革。

（二）培养领导型教师

怀特克尔和辛勒认为，^[14]领导型教师就是那些承担一些领导活动，并将这些活动运用课堂、学校和社会中，从而促进提高教育质量的教师。教师领导具有重要的作用和价值，它关系学校课程改革的成败。从课程领导的视角看，领导型教师并非指某个教师，而是一个教师领导共同体。

为了培养领导型教师，校长首先要转变领导观念。这种观念变革主要体现在：（1）转变传统教师角色定位的假设：校长必须愿意将教师培养成为领导者，而不能总认为教师应该只表现出传统的教学行为。^[15]（2）校长要改变自己的课程领导哲学，从自上而下的领导转向授权领导。所谓的授权就是增加某人作用于生活环境和生活决策的影响力行为，它不仅与个人的影响力有关，也折射出个体自我实现的意义。^[16]校长首先要赋权承责，改变传统教师有责无权的状况。这种赋权承责能激发教师解决问题的热情，进而对其工作产生积极的影响。其次，制定明确的规章制度，明确教师领导职责和权力。

其次，提高教师课程领导的能力和技巧。教师课程领导能力和技巧可以通过这样几个途径获得：（1）新课程培训。基础教育课程改革培训中只强调教师参与课程改革，却未曾就教师如何参与课程决策和领导给予帮助。新课程培训应该给予教师课程领导技能和技巧方面的知识。（2）在学校中培养教师的领导技能。校长在教师领导能力和技巧形成方面扮演重要的角色。校长可以建立相应的组织机构，保证教师能参与学校的决策；参加本年级的会议并组织听课，并经常向教师征求意见；不断向教师强化学习共同体的价值和愿景；组建教师领导团队，借助学校科研小组促使教师共同学习，共同参与学校课程领导，在互动合作中提高教师课程领导技能。