课程改革中出现的问题有些是由于不健康的 “官场文化”所导致，例如，一些政客式人物以教育作为“荣升”的资本。在他们眼里，课程改革只是一个“工具”而已，这个“工具”是否有价值，就看能否给自己带来益处。再如，一些领导者已经习惯于坐在办公室里看文件、听汇报，所以常常会被那些大多经过过滤或者加工过的信息所迷惑，对课程改革的实际情况一无所知，也就无法做出正确的决策，因而不利于政策的执行。“官场文化”还使得政策的执行往往因为领导人的变动而变动，很难具有持续性、稳定性。

课程改革呼唤以强有力的 “执行文化”来替代这种“官场文化”。执行文化的形成需要一个漫长的过程，它有赖于变革初期政策的有效执行。执行文化一旦形成又是推动政策执行的一股强大力量，它决定了组织的决策模式，影响和制约着组织成员的思想观念和行为规范。执行文化可以使政策执行成为组织内部的一种自觉行为。执行文化的形成，需要组织的每一个成员贡献自己的力量，当然领导人的品质是关键。领导人对政策执行的态度和采取的方式，将影响着组织内部执行文化的发育。如果地方教育行政部门（领导）不能认识到他们的整体执行行为以及他们自身所采取的每一个细小执行行为都可能对他们的部属和其他相关部门的行为模式产生影响，那么根本就无法成为合格的课程改革的领导，最终也只会成为如艾德.西恩（ＡｌｄｅｒＳｅａｎ）所说的“延续旧文化的行政官员”。［５］执行文化的行成需要领导者做好表率，从自身抓起。例如，执行是需要领导者亲历亲为的行动，所以，领导者要走出办公室，深入改革现场，及时了解学校、教师、学生每天都在干什么、改革的进展如何、在实施中遇到哪些问题、现在是否已经找到正确的解决办法等等。执行文化的培育，还需要加强自制性教育，使组织的所有成员无论任务是紧是松，有无监督都应该始终如一地坚决执行。执行文化的形成还依赖于明确的责任机制和奖罚体系的建立。

５．争取地方行政领导的支持

政策学认为，任何一项改革方案的实施要获得成功都必须得到组织内最高领导的支持。在欧美等发达国家，教育一般都是总统（首相）、州（省）长或其他地方官员施政的核心内容之一，教育也总是作为衡量官员们政绩的重要指标之一。但在中国，教育很少成为地方政府最高领导的关注点，更不用说能成为他们的 “兴奋点”了！教育的好坏对他们来说似乎无足轻重，所以，许多地方政府领导对课程改革一无所知也似乎是可以“理解”的了。然而，在这种体制下，他们对改革的态度或“一句话”又足以改变整个课程改革的进程和方向。事实证明，改革如果能得到他们的强力支持，将有事半功倍之效果，相反则将是举步维艰！当前有些地方课程改革中经费的严重不足只是这种情况的“冰山一角”。所以，在改革中如何获得地方政府部门领导的支持，这是摆在中央和地方各级教育行政部门面前的一道“智力题”。

尽管课程改革政策执行的过程是复杂、艰难的，但只要科学地把握课程改革自身的特性，以 “认真”的态度对待，把“执行”熔铸于自己的品格之中，齐心协力，就一定能引领课程改革朝着正确的方向前进。

参考文献

［１］［４］鲍尔．教育改革：批判和后结构主义的视角 [M]．侯定凯译.上海:华东师范大学出版社，２００２.１６．

［２］［３］本杰明 .莱文．教育改革----从启动到成果[M]．项贤明，等译.北京:教育科学出版社，２００４.１６２．

［５］陈振明．政策科学［Ｍ］ .北京:中国人民大学出版社，２００３.１５４．